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                語言切換:

                對建築企業差異化戰略的思考

                發布日期:2019-12-23 瀏覽次數:79

                近年來,筆者在為建築企業提供戰略咨詢服務的過程中,為了開拓視野及≡深化對行業的理解,曾廣泛收集並閱讀各大建企的戰略規劃,包括央企(總部、工程局及其主要子分公司)、省級建築企業、優←秀民營等,閱讀規劃報告不少於100份,其中某〇些優秀企業的規劃閱讀次數在十次以上。

                這百十來份報告中,有國際知名咨詢公司編制的、有國內咨詢∑ 公司/院●校學者編制的、也有建企戰略發展部自己整合資源編制的,由於各企業實際情況差记忆仍然是空白異很大,不好也不能評判各自戰略規劃的優劣。但有一個明顯的現象,就是各企業的戰略規劃同質化極為嚴重,業務選擇、區域布局、模式優化、支撐舉措、各種“加強、強化、提升”……,甚至一些戰略規劃互換企業名稱後看起來竟“毫無違和ξ感”。

                造成戰略同質化的原因是什麽

                筆者曾就此問題與多個企業的管理者進行過溝通,普遍表示很無奈。一方面是上級集團給各個兄弟單位的定位、區域、目標等孙树凤看到想要露出个微笑基本一致,大家都是“小一號的集團”,集團的資源分配沒有明顯的導向♀,規劃不面面★俱到的話可能會失去一些機會,“不提、不寫可能就是過錯”;另一方面現在行業競爭已白熱化,傳統行業沒有秘密,都是硬橋硬馬真刀真槍的競爭,沒有太多差異化的機會。

                1、相同的外部∴環境、行∮業門檻低

                隨著信息化技術的普及以及基礎交通設施的快速發展,信息的不對稱以及區域的限制越來越小,各大建築企業能迅速㊣的“get”到國家、行業等投資信息並采取行動,如年初《粵港澳大灣區發展規劃綱要》一發布,大型建企都紛紛進駐,甚至各層还受了点伤級〓、多個兄弟單位都設置分公司或辦事處。同時由於建築行業門檻低,近十萬家企業裏稍微有←點規模或者資質的企業都奔著總包、多元化轰發展去,想不同質化都難。

                2、規模☆增長的剛需

                改革開放四十年來的高速發展,“慣壞”了各大行業,沒有兩位數的年復合增速、三五年不翻個倍都不好意思做工作報告,上級集團或主管單位也不答應。規模快速增長的剛需練就了建企的“一副〒好腸胃”,能吃的不能吃的、有肉的沒肉的、擅長的不擅長的……,統統拿下。口頭禪是“市場是ω 龍頭,沒有業務哪有效益,拿下來再想辦法消化唄”。

                3、生怕錯過任何一個風口,沒有取舍

                這些年行業裏湧現出很多“熱詞”:出海、進城下鄉、總承包、PPP、工業化、轉型升級……,哪些是趨勢◆哪些是風口?都要去參與,生怕錯過任何◎一個機會。若是戰略規劃中沒有提到某個關鍵點,肯定會被批成不现在與時俱進、故步自封。A業務沒做好,就想著去做B業務,看別人好︾像是輕松寫意就把錢賺了,總以為“別人家的老婆,又漂亮又賢惠”,大而全的同質化在所難免。

                4、缺乏深度的自我剖析

                企業的內部環境分析太陽春白雪,缺乏對企業核心競爭力的深刻剖析(也有部分另外,如中建某領先工程局在內部環境分析部分用了80%的篇幅分析問題),往往錯▃把大環境下的高速增長當成是自己的能力,錯把一些保護(如在企業總部所在地能輕松地承接一些身前大項目)當成自身的△真實實力,總覺得自己是萬能的、總覺々得各行業投資的大水是源源不斷的。

                建企如何思考差異化

                四十年前美國學者邁这个宾馆不远克爾.波特在出版的《競爭戰略》一書提出企業有三種總體戰略:總成本領先、聚焦、差異化,其中聚焦戰略的目的最終也是成本領先或形成差異化。差異化戰略是將產品或公司提供的服◣務差別化,樹立起一些全產業範圍中具有有別於競爭對手的獨特性的東西。

                1、差異化的目的

                客戶最關心的是工期、成本、性能和服務,我們的差異化應該是圍繞客戶需求的差異化。比如通過一體化解決方案滿足客戶對於工期的要求(敦煌國際會展中心項目、青島上合組織峰會場館建設項目等),而不是為差異化而差異化,經常看到一些三五十億體量的建企在業務及布局方面提出X大主業、國∩內外並舉;在產品方面進軍超高層、高话体现出他官场上养成新電子廠房、地鐵輕軌……,希望這些企業是喊喊口號的,真按規劃這樣投入資源去做的話,不知道要交多少學費。

                2、差異化層次

                差異化也分層次,我們追求的是哪個層面的差異化。“構建以總承包企╱業為龍頭、以專業承包和勞務分包企業為依托、比例合理的建築業結構體系,努力實現建築業“總包強、專業精、主業突出、富有競爭力”的目標”……這是行業層面的差異化;房屋建築、鐵路建設、公路建設……這是專業層面的差異化;超高層、住宅、學校醫院……這是產品層面的差異化;比競爭對手造價更低、時間更短、提供資金等一攬子解決方案……這是服務層面的差異化。

                3、為什麽人发现了自己要差異化

                在提出差異化的時候,我們要多問幾個為什麽。真的需要差異化?能好好好好明智否實現差異化?成本有多高?資源與能力要多長時間才能匹配?如做A業務的轉型做B業務,這與系統內的兄弟單位形成了差異化,但這和行業裏邊做B業務的相比,哪些地方差異化了?客戶關心∏的工期、成本、性能和服務等是不是得到了更好的滿足?如果什麽都不能提供,那還不如專註做好A業務,努力打造成本優勢,即成本差異化。

                建企如何選擇和實◣施差異化戰略

                建築業是傳統行業,不像是互聯網、生物制藥等高科技有那麽多創新,在目前的慘烈競爭背景下,大部分企業采用的是“成本領先”策略,說白了就是能以更低的造價完成工程建設及滿足ω業主要求。所以筆者認為各企業的差異化首先是基於客戶需求、創造價值的;其次,差異化定位應該是“輔”而不是“正”;再次,差異化應該是基於自身能力、資源、管理等,落在一些細化的產品和服務上,而不是大而空的模式或者理解起來都費解的術語。

                1、守正與出奇的關系

                一些企業在規劃或者內部報告中經常提到“彎道超車”,其實就是在尋找差異化路徑。過去這些年裏,通過加杠桿、整合市場資源、戰略合作等策略,不少企業獲得了▃超常規的發展,但慢慢的發現一招鮮、搶先機等不再奏效或者難以持續。“出奇”只是輔助、補償性手段,更重要的還是“守正”,就是老老實實培育直道競爭的核心能力。筆者認為作為々大型建築企業,應該努力避免下屬企業簡單的同質化,要有意識的通過規劃、資源配置、甚至一些行政手段建立起下屬企業的差異化競爭優勢(如上海城建下屬三個專業集團,各有專長和側重,在大面露死色而另一名异能者则是得以靠近身边口徑隧道、軟土工程等方面具有很強的差異化競爭力);中小企業更應該深入剖析自己的資源能力,結☆合專業和產品特點開展差異化(如專註於為醫院潔凈室、高檔▼影劇院提供一體化服務的企業,差異化明顯、競爭力較強),正和奇對於不同企業、不同發展階段應該是動態組合的,是8:2還是5:5要ㄨ因企而異,不是為差異化而差異化。

                2、組織及體系的支撐

                一方面組織及運營體系是服務戰略的,采用差異化戰略自然要求相應的組織和流程來匹配,如建築企業向工程總承◣包轉型中,不能照搬原來的施工總包的組織架構和管理流程,需要重新審視和優化設計管理、采購管理等。另一方面組織ぷ及體系本身就是差異化戰略的一種,如高效富有活力的組織,能迅速的應對市場變化和響應客戶需求,這本身就是一種強競爭力╱,差異化戰略的一種體現,比如某大型路橋企業借鑒軍隊改革思路,構建了“子分公√司主建、區域公司管戰、集團管總”的組織及權責架構,極大地提升了公司效益、效率。

                3、資源及能力的→匹配

                兵馬未動,糧草先行。任何一種戰略都需要相應的資源和能力匹配,既然設定了差異化方向,就需要系統的分析實現這種差異化所需要的資源和能力、目前所具備的、之間的差距怎麽去彌補等。如某上市建企提出要通過投資帶▽動及並購在幾年的時間裏實現五倍的增長,對比凈資產及未來的經營現金流測算是否可以滿足並購資金需求?管理人員及組織能力是否能跟上快速增長的〗需求,如若不能,則是否可以空间彌補以及如何彌補。筆者以為這些後續的支撐與匹配可能比差異化戰略的選擇更難、更重要。

                選擇差異□ 化是企業戰略制訂者的沙盤推演,或許就是決策者一念之間。但現實與理想之間△的差距有多大?市場容量是否允許、組織和體系能否支撐、資源和能力能否匹配……這中間的差距到底是隔著條小溪、還是隔著長江黃河、抑或隔著太平洋,當我們把這些都想清楚了,也許差異化也就看得更明白了。

                本文作者陳南軍,文章所列內容僅代】表作者觀點

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